"There is no single way to segment a market."1) Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis ist eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze zur Kundensegmentierung im Finanzdienstleistungssektor zu finden. Bisher kaum erforscht sind dabei vor allem zwei Bereiche: die Implementierung der Kundensegmentierung und die Beziehungen zwischen den Entscheidungskomponenten in der Kundensegmentierung.
Nachdem Smith2) Mitte der fünfziger Jahre die Grundkonzeption der Kundensegmentierung in der betriebswirtschaftlichen Forschung aufgegriffen hatte, entwickelte sich die Forschung auf diesem Themengebiet relativ schnell.3) Die Entwicklung der Segmentierungsansätze kann dabei anhand von zwei Aspekten verfolgt werden: Segmentierungsvorgehen und Segmentierungskriterien. So sind die frühen Segmentierungsansätze überwiegend durch eine A-priori-Vorgehensweise geprägt. Dabei erfolgt die Festlegung der segmentbildenden Variablen im Voraus. Die Segmente werden anschließend über Hintergrundvariablen (sogenannte passive Segmentierungskriterien) beschrieben.
Tendenz zu Post-hoc-Vorgehen
Zunehmend entwickelten sich Segmentierungsansätze, die eine Post-hoc-Vorgehensweise verfolgten. Dabei sind im Gegensatz zu der A-priori-Vorgehensweise die Segmentierungskriterien, die Anzahl der Segmente sowie die Segmentcharakteristika vorab nicht bekannt. Häufig kommt eine Vielzahl von Segmentierungskriterien (zum Beispiel Einstellungen, Lebensstile, Motive) zum Einsatz. Diese Entwicklung wurde begleitet durch den vermehrten Einsatz multivariater Analysemethoden (zum Beispiel Clusteranalyse, Faktorenanalyse) sowie von Data-Mining-Verfahren (zum Beispiel Entscheidungsbaumverfahren, neuronales Netz) in der jüngeren Vergangenheit.
Als Segmentierungskriterien wurden in den frühen Segmentierungsansätzen vor allem demografische und sozioökonomische Merkmale eingesetzt (beispielsweise Alter, Einkommen, Familienlebenszyklus). In der aktuellen Forschung finden sich hingegen überwiegend verhaltensorientierte Merkmale (zum Beispiel Volumen und Häufigkeit der Produktnutzung) sowie psychografische Merkmale (zum Beispiel Einstellungen, Motive) oder Kombinationen aus mehreren Arten von Segmentierungskriterien. Diese Wandlung in der Art der eingesetzten Segmentierungskriterien lag vor allem in der Erkenntnis begründet, dass sich erstere Variablen eher als deskriptive denn als kausale Segmentierungskriterien eignen.
Werden die Ansätze zur Segmentierung beziehungsweise die Untersuchungen zu diesem Themengebiet insgesamt betrachtet, kann keine "überlegene" Segmentierung identifiziert werden. Zwar zeichnen sich einzelne Ansätze zur Segmentierung (beispielsweise Segmentierung nach psychografischen Merkmalen, Lebenszy-klus-Segmentierung) durch eine gewisse Vorteilhaftigkeit hinsichtlich ihrer Kaufverhaltensrelevanz und ihrer Aussagefähigkeit für die Marktbearbeitung gegenüber anderen Ansätzen zur Segmentierung aus, gleichzeitig sind sie aber auch mit Nachteilen beispielsweise in ihrer Operationalisierung belegt.
Festzuhalten bleibt, dass, um eine valide Aussage zu treffen, die Segmentierungsansätze hinsichtlich aller wesentlichen Anforderungen an die Kundensegmentierung zu bewerten sind: Kaufverhaltensrelevanz, Aussagefähigkeit für die Marktbearbeitung, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Darüber hinaus ist die Anwendung und Eignung der Segmentierungsansätze auch immer abhängig von den jeweiligen Zielen und der jeweiligen Situation der Kundensegmentierung.
Ausgewählte Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Wird der Zeitpunkt der Implementierung von Segmentierungsansätzen betrachtet, zeigte die Untersuchung, dass die Segmentierungsansätze überwiegend relativ aktuell sind. So wurde die große Mehrheit der untersuchten Segmentierungsansätze im Jahr 2000 oder später implementiert. Hinsichtlich des Vorgehens ist zu beobachten, dass zwei Drittel der Unternehmen eine A-priori-Vorgehensweise bei der Segmentierung verfolgen.
Die Wahl der Segmentierungskriterien und Segmente ist dabei überwiegend bestimmt durch Vorgaben des Managements und/oder vorherrschendes Wissen der Gestalter der Kundensegmentierung über das Kaufverhalten beziehungsweise Segmentierungskriterien, die dieses Verhalten zu erklären vermögen. Ein Drittel der Unternehmen verfolgt hingegen eine Post-hoc-Vorgehensweise. Letzterer Ansatz scheint aus Sicht der Experten im Vergleich zur A-priori-Vorgehensweise flexibler und offener. Als positiver Nebeneffekt geht damit häufig ein intensiviertes Verständnis der Kundenstruktur für die jeweiligen Gestalter der Segmentierungsansätze einher.
Kombination mehrerer Arten von Segmentierungskriterien
Bei der Analyse der Art der Segmentierungskriterien zeigte sich, dass alle untersuchten Unternehmen verhaltensorientierte Kriterien einsetzen (siehe Abbildung 1). Dabei werden vor allem produkt- und distributionsspezifische Merkmale (zum Beispiel Volumen der Produktnutzung, Art der genutzten Distributionskanäle) als Segmentierungskriterien eingesetzt. Rund drei Viertel der Unternehmen arbeiten mit demografischen und sozioökonomischen Merkmalen (zum Beispiel Alter, Einkommen, Haushaltsgröße, Beruf).
Ergebnisorientierte Merkmale (zum Beispiel Deckungsbeitrag) und psychografische Merkmale (zum Beispiel Einstellungen) werden nur vereinzelt eingesetzt. Wird die Zusammensetzung der Segmentierungskriterien innerhalb der einzelnen Segmentierungsansätze betrachtet, zeigt sich, dass die Mehrheit der Unternehmen eine Kombination aus mehreren Arten von Segmentierungskriterien wählt - eine Vor gehensweise, die auch von einer Reihe wissenschaftlicher Vertreter empfohlen wird.4) Dabei wird am häufigsten eine Kombination aus verhaltensorientierten sowie demografischen und sozioökonomischen Merkmalen eingesetzt. Wesentliche Gründe hierfür liegen in der vergleichsweise einfachen Operationalisierung sowie der Verständlichkeit dieser Art der Segmentierungskriterien für die Ver triebsmitarbeiter.
Mehrheitlich dezentraler Überwachungsträger
Im Rahmen der Implementierungsphase der Kundensegmentierung sind insbesondere der Implementierungsprozess und die Überwachung der Segmentierung zu betrachten. Hinsichtlich des Implementierungsprozesses der Kundensegmentierung können zwei grundsätzliche Vorgehensweisen der Unternehmen beobachtet werden: In zwei Drittel der Unternehmen vollzieht sich die Implementierung der Kundensegmentierung in einem gesamthaften oder schrittweisen "Roll out". Im verbleibenden Teil der Unternehmen ist hingegen ein Pilot vorgeschaltet, um anhand einer Stichprobe von Kunden oder einer ausgewählten Region den Segmentierungsansatz vorab zu testen.
Eine Überwachung der Segmentierung erfolgt in der großen Mehrheit der Unternehmen. Gegenstand der Überwachung ist ausnahmslos die Segmentzuordnung des Kunden. In drei Viertel der Unternehmen ist der Überwachungsträger dezentral, das heißt die jeweils verantwortlichen Ver triebsmitarbeiter überwachen die Segmentzuordnung der Kunden. Durch diese Vorgehensweise können bereits einige der in der Literatur häufig kritisierten Defizite der traditionellen Kontrollauffassung5) im Hinblick auf die Kundensegmentierung umgangen werden. Indem die Unternehmen bereits vor der eigentlichen Implementierung eine Feedback-Kontrolle der Kundensegmentierung ermöglichen, können Hinweise, die unter Umständen eine Anpassung des Segmentierungsansatzes notwendig machen, rechtzeitig berücksichtigt werden.
Strategische Überwachung erfolgt nur vereinzelt
Im Rahmen der Steuerungs-/Kontrollphase der Kundensegmentierung werden in der Mehrheit der Unternehmen ergebnisorientierte Daten beziehungsweise Kennzahlen (zum Beispiel Deckungsbeitrag je Kunde) eingesetzt. Segmentorientierte und verhaltensorientierte Steuerungs-/Kontrolldaten beziehungsweise -kennzahlen (zum Beispiel Anzahl der Kunden je Segment, Produktvolumen je Kunde) liegen jeweils in rund der Hälfte der Unternehmen vor. Der Steuerungs-/Kontrollrhythmus der Kundensegmentierung erstreckt sich von einem monatlichen bis hin zu einem jährlichen Rhythmus, wobei überwiegend ein monatlicher Steuerungs-/Kontrollrhythmus zu beobachten ist.
Betrachtet man die unterschiedlichen Kontrollarten6) der Kundensegmentierung, ist in allen untersuchten Unternehmen eine Kontrolle der Planergebnisse der Kundensegmentierung zu beobachten. Diese erfolgt in Form eines Soll-Ist-Vergleichs mit einer sich anschließenden Abweichungsanalyse. Eine Kontrolle der Planannahmen der Kundensegmentierung erfolgt in einem Viertel der Unternehmen. Diese vollzieht sich bei dem überwiegenden Teil der Unternehmen über regelmäßige Primärerhebungen, im Rahmen derer die Annahmen der Kundensegmentierung (insbesondere die Annahmen hinsichtlich des Kundenverhaltens) überprüft werden.
Eine strategische Überwachung der Kundensegmentierung kann nur in einem Unternehmen beobachtet werden. Diese erfolgt in Form einer kontinuierlichen Beobachtung der internen und externen Umwelt. In dem betreffenden Unternehmen haben die beobachteten Veränderungen im Markt dazu geführt, dass der Segmentierungsansatz angepasst und um einzelne Segmente (zum Beispiel Studenten) ergänzt wurde.
Als Ziele der Kundensegmentierung werden von den Unternehmen je ein bis drei Ziele definiert. Für die Konzeptions-/Planungsphase der Kundensegmentierung sind vor allem die Abbildung der Kundenpotenziale, die Abbildung des Kundenverhaltens sowie die Bildung bedarfshomogener Segmente als Ziele definiert. Für die Implementierungsphase der Kundensegmentierung gelten vor allem eine hohe Akzeptanz des Segmentierungsansatzes bei den Vertriebsmitarbeitern sowie die Ermöglichung einer bedürfnisorientierten Betreuung der Kunden als Ziele. Darüber hinaus wird die Überleitung der Kunden innerhalb eines definierten Zeitraumes als Ziel der Kundensegmentierung formuliert.
Regelmäßige Kundenüberleitung
Dieses Ziel mag auf den ersten Blick wenig essenziell für die Kundensegmentierung erscheinen. Jedoch bildet die Überleitung der Kunden eine wichtige Voraussetzung für die Effektivität des Segmentierungsansatzes; denn nur die regelmäßige Überleitung der Kunden stellt sicher, dass die "richtigen" Kunden auch mit den "richtigen" Marketinginstrumenten bedient werden und mögliche Fehlallokationen von Ressourcen vermieden werden. Für die Steuerungs-/Kontrollphase der Kundensegmentierung werden von den Unternehmen keine Ziele definiert.
Wirtschaftlichkeit der Segmentierung in keinem Unternehmen als Ziel definiert
Besonders auffallend ist, dass ein elementares Ziel der Kundensegmentierung - die Wirtschaftlichkeit des Segmentierungsansatzes - in keinem der Unternehmen als Ziel definiert ist. Ein wesentlicher Grund hierfür können die Schwierigkeiten bei der Operationalisierung der Wirtschaftlichkeit des Segmentierungsansatzes sein. So konstatiert ein Experte, dass die Wirtschaftlichkeit des Segmentierungsansatzes "nicht bezifferbar" sei.
Trotz möglicher Schwierigkeiten bei der Operationalisierung ist eine Wirtschaftlichkeitsanalyse der Segmentierungsansätze unbedingt zu fordern. Dabei sollten die Kostenkomponenten (unter anderem Kosten der Informationsgewinnung, Kosten der Informationsverarbeitung) und die Erlöskomponenten (unter anderem Segmentgröße, Segmentwachstum) systematisch und regelmäßig erhoben und nachgehalten werden.
Aus der theoretischen Analyse zur Kundensegmentierung ist ersichtlich, dass die Gestaltung der Kundensegmentierung einerseits von den definierten Zielen der Kundensegmentierung und andererseits von der Situation der Kundensegmentierung abhängig ist. Zusammen mit der eigentlichen Gestaltung der Kundensegmentierung bilden beide Komponenten die wesentlichen Entscheidungskomponenten in der Kundensegmentierung (siehe Abbildung 2).
Damit die Kundensegmentierung effektiv ist, ist ein "Fit" zwischen der Gestaltung und der Situation der Kundensegmentierung herzustellen, das heißt es ist diejenige Gestaltungsalternative zu wählen, die am besten mit den situativen Bedingungen (zum Beispiel Organisationsstruktur, Vertriebskanäle, Leistungsprogramm) übereinstimmt. Gerade dieser "Fit" - dies belegen verschiedene empirische Untersuchungen7) - wird von vielen Unternehmen nicht erreicht. So konstatiert eine Reihe von Unternehmen, dass der mangelnde Abgleich zwischen Segmentierungsansatz und Organisationsstruktur und/oder Vertriebskanälen ein zentrales Hindernis in der Implementierung der Kundensegmentierung darstellt.
Unter Zugrundelegung des in Abbildung 2 dargestellten Bezugsrahmens wurden die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Entscheidungskomponenten in der Kundensegmentierung analysiert. Die Untersuchung ließ einen Einfluss aller betrachteten Ziele auf die Gestaltung der Kundensegmentierung erkennen. Dabei konnte insbesondere für das Ziel "Abbildung des Kundenverhaltens" sowie für das Ziel "bedürfnisorientierte Betreuung" ein Einfluss auf die Gestaltung der Kundensegmentierung beobachtet werden, vor allem auf das Segmentierungsvorgehen und die Kriterien.
Entscheidungskomponenten in der Kundensegmentierung
So ist beispielsweise zu beobachten, dass Unternehmen, die das Ziel "Abbildung des Kundenverhaltens" definiert haben, ausschließlich eine Post-hoc-Vorgehensweise bei der Segmentierung verfolgen. Ein Erklärungsansatz für diesen Zusammenhang liegt in der Komplexität des Konstrukts Kundenverhalten beziehungsweise dessen Operationalisierung. So sind in der Regel weder Segmentierungskriterien noch Segmentcharakteristika (zum Beispiel Anzahl der Segmente, Größe der Segmente) vorab definierbar. Vielmehr kristallisieren sich diese erst nach und nach im Rahmen der Datenanalyse heraus.
Unternehmen mit Direktvertrieb setzen mehr Kriterien ein
Die Komplexität des Konstrukts Kundenverhalten erfordert dabei den Einsatz einer Vielzahl unterschiedlicher Segmentierungskriterien, um das Kundenverhalten ganzheitlich abbilden zu können. Vor diesem Hintergrund scheint insbesondere eine Post-hoc-Vorgehensweise für die Kundensegmentierung geeignet. Diese erlaubt eine schrittweise Vorgehensweise bei der Identifikation geeigneter Segmentierungskriterien und ermöglicht die Verarbeitung einer Vielzahl von Segmentierungskriterien.
Von den betrachteten Situationsdimensionen üben vor allem die Vertriebskanäle, die Organisationsstruktur und die Betriebsform einen Einfluss auf die Gestaltung der Kundensegmentierung aus, insbesondere auf Segmentierungskriterien und Segmentierungsvorgehen. Es zeigte sich beispielsweise, dass Unternehmen mit dem Schwerpunkt "Direkter Vertrieb" eine vergleichsweise höhere Anzahl von Segmentierungskriterien einsetzen als Unternehmen mit dem Schwerpunkt "Stationärer Vertrieb".
Erklärt werden kann ein solcher Zusammenhang damit, dass erstere Unternehmen eine vergleichsweise höhere Verfügbarkeit und Aktualität von Transaktions- und Interaktionsdaten aufweisen als letztere Unternehmen. Die direkten Vertriebskanäle ermöglichen eine strukturierte und automatische Erfassung sowohl von Transaktions- als auch von Interaktionsdaten und somit eine höhere Verfügbarkeit und Aktualität von segmentierungsrelevanten Daten. Daneben kann ein weiterer, primär strategischer Faktor die Unterschiede in der Anzahl der Segmentierungskriterien erklären.
Es ist zu beobachten, dass die Unternehmen mit Schwerpunkt "Direkter Vertrieb" durch die umfassenden Segmentierungskriterien den strategischen Nachteil, der in einer relativ unpersönlichen Kunde-Bank-Beziehung liegt, zu kompensieren versuchen. So bemerkt ein Experte: "Als Direktbank ist man noch mehr auf Datenanalyse angewiesen."
Segmentierung mit Einfluss auf Absatzorganisation
Neben der dargestellten Wirkungsrichtung (Einfluss der Ziele und Situation der Kundensegmentierung auf die Gestaltung der Kundensegmentierung) konnte für eine bestimmte Gruppe von Unternehmen eine umgekehrte Wirkungsrichtung beobachtet werden. Es zeigte sich, dass einzelne Gestaltungsdimensionen der Kundensegmentierung (insbesondere die Segmentcharakteristika) einen Einfluss auf die Art der Spezialisierung von Marketing- und/oder Vertriebseinheiten ausüben.
So waren in einzelnen Unternehmen die Marketing- und/oder Vertriebseinheiten nach den unterschiedlichen Segmenten strukturiert (zum Beispiel "Privatkunden", "Core Affluent", "High Networth Individuals", "Key Clients"). Ein Experte einer Bank betonte in diesem Zusammenhang: "Die Organisation innerhalb des Privatkundenbereichs folgt der Segmentierung und wird aktuell noch stärker an der Segmentierung ausgerichtet."
Wird die Organisationsstruktur im Zusammenhang mit dem Zielerreichungsgrad der Kundensegmentierung betrachtet, zeigt sich, dass das Unternehmen, das als einziges sowohl in den Marketing- als auch in den Vertriebseinheiten eine Spezialisierung nach Kunden/Segmenten aufweist, den höchsten Zielerreichungsgrad der Kundensegmentierung erreicht.
Gleichzeitig wird von dem betreffenden Experten ein relativ starker Einfluss der Gestaltung der Kundensegmentierung auf die Organisationsstruktur betont - ein Hinweis auf einen für die Zielerreichung relevanten Aspekt: die organisatorische Ausrichtung der Marketing- und Vertriebseinheiten anhand der Gestaltung der Kundensegmentierung.
So konnte in einer empirischen Untersuchung bereits die ökonomische Vorteilhaftigkeit einer Ausrichtung der Organisation an der Gestaltung der Kundensegmentierung bestätigt werden.8) Dies spricht dafür, dass die Wirkungsrichtung zur Herstellung des "Fit" zwischen der Organisation der Marketing- und Vertriebseinheiten und der Gestaltung der Kundensegmentierung von der Gestaltung der Kundensegmentierung ausgehen sollte, denn nur dadurch ist sichergestellt, dass die Absatzorganisation auch tatsächlich an den Bedürfnissen der Kunden beziehungsweise Segmente ansetzt und strategisch relevante Entwicklungen auf Nachfragerseite rechtzeitig berücksichtigt werden können.
Bei einer solchen Ausrichtung der Absatzorganisation an der Gestaltung der Segmentierung ist jedoch darauf zu achten, dass eine allzu differenzierte Segmentierung nicht zu Ineffizienzen durch die Zersplitterung von Ressourcen und zu möglichen Irritationen bei den Organisationsmitgliedern führt.
Vor diesem Hintergrund verfolgen einige der untersuchten Unternehmen einen "Mittelweg", indem sie eine weitgehend differenzierte Kundensegmentierung durchführen, jedoch nur einen Teil der Segmente den Marketing- und Vertriebseinheiten zuordnen (im Sinne von "Grobsegmenten") und den verbleibenden Teil der Segmente (im Sinne von "Feinsegmenten") überwiegend für Direktmarketingaktivitäten nutzen.