Der Name Citibank hat in der deutschen Öffentlichkeit zweifellos einen besonderen Klang. Lange Zeit stand die Muttergesellschaft Citigroup für die größte Bank der Welt. Viele Geschäftsansätze und Prozesse galten als Benchmark am Markt. Die strategische Ausrichtung als Allfinanzanbieter fand ebenso Beachtung wie die spätere Abtrennung des Versicherungsarms oder die Forcierung des Investmentbankings. Von den deutschen Medien wurde die Bank den hiesigen (Groß-)Banken jahrelang als leuchtendes Vorbild für Erfolg im Finanzdienstleistungssektor vorgeführt. Fast aus dem Jahresergebnis, so musste man zeitweise glauben, hätte die heutige Citi nahezu jedes deutsche Institut kurzerhand übernehmen können. Entsprechend stark ist auch die Beachtung der Bank in der jetzigen Finanzmarktkrise. Dass es gerade sie so hart getroffen hat und die New Yorker Zentrale, angefangen vom Personalwechsel an der Spitze über die Einbindung von Staatsfonds und weiteren Kapitalmaßnahmen bis zu den Überlegungen zur Abtrennung und/oder Neuorientierung ganzer Geschäftsbereiche zu einschneidenden Gegenmaßnahmen zwingt, ruft Befürchtungen nach der Beherrschbarkeit von Finanzdienstleistern dieser Größenordnung wach.
Hierzulande wird der Bekanntheitsgrad der Marke Citibank in dieser Fußball-Bundesligasaison durch die Trikotwerbung mit Werder Bremen aufgefrischt und verbreitert. Vor allen Dingen aber verbindet er sich seit vielen Jahren mit einer Art Vorbildfunktion für die professionelle Gestaltung des Privatkundengeschäftes in Deutschland. Spätestens mit der Einführung des Telefonbankings hat das zunächst noch unter dem Namen der übernommenen KKB Bank geführte Institut eine Resonanz erreicht, die weit höher ist als es der bloße Blick auf die Bilanzsumme von 13,49 (13,87) Milliarden Euro erwarten lässt. Aber auch mit den Geschäftsstellenmodellen in besten Innenstadtlagen und dem Best-Advice-Ansatz für den Vertrieb von Investmentfonds und sogar mit dem gescheiterten Versuch der Bahncard mit Kreditkartenfunktion hat die Bank breite Beachtung gefunden. Und nicht zuletzt ist sie den Verbraucherzentralen immer wieder einen kritischen Blick auf die Geschäftspraktiken wert. Kurzum: Der Markt beobachtet genau, was dort an Neuerungen erdacht und umgesetzt wird.
Ein reges Planen für die Zukunft kann derzeit in der Düsseldorfer Deutschlandzentrale aber nicht recht aufkommen. Bis zur endgültigen Entscheidung in New York über die Restrukturierung der Gesamtbank und der Ausrichtung ihrer Unternehmensteile regiert vielmehr pure Unsicherheit und bei wirklich weit reichenden Entscheidungen sicher auch Stillstand. Allein mit den Zahlen des abgelaufenen Geschäftsjahres 2007 darf sich der deutsche Ableger zufrieden zeigen. Das Ergebnis nach Risikovorsorge konnte um 3,88 Prozent auf 643 Millionen Euro gesteigert werden. Zum Vergleich: Das liegt durchaus in den Größenordnungen der Ergebnisse der mittelgroßen hiesigen Landesbanken. Zu verdanken ist der Zuwachs freilich insbesondere der in den beiden vergangenen Jahren deutlich reduzierten Risikovorsorge (allein im Berichtsjahr minus 37,5 Prozent auf 270 nach 432 Millionen Euro), wobei die Citibank im Geschäft mit Konsumentenkrediten natürlich auch von der verbesserten Konjunkturlage profitiert hat.
Was den Antritt in Deutschland betrifft, so spricht der hiesige Inte-rims-Chef artig von organischem Wachstum, lobt die gefestigte Position im Geschäft mit Ratenkrediten (Anstieg des Marktanteils von 6,7 auf sieben Prozent) und verweist auf eine Produktoffensive im Kartengeschäft und das aussichtsreiche Wachstumspotenzial im Geschäftsfeld Vermögensberatung. Er enthält sich aber strikt von jeglichen Aussagen und Wertungen zur Neuordnung des Mutterkonzerns. Klares Signal: Wir kümmern uns um das operative Geschäft am deutschen Markt. Die Konzernstrategie der Mutter ist ein anderes Spielfeld. Auch wenn es nur der Kapitalbedarf der Mutter ist und keine Unzufriedenheit mit der Geschäftsentwicklung, dass die Citibank in Deutschland überhaupt zur Disposition steht, verfestigt wieder einmal den Ruf amerikanischer Banken. Bei widrigen Geschäftsentwicklungen im Gesamtkonzern sind sie vergleichsweise schnell und ohne Rücksicht auf Erfolge in der Vergangenheit bereit, sich von ihren Auslandseinheiten zu trennen.