Bei der Führung der Hypovereinsbank im Unicredit-Konzern legt Theodor Weimer Wert auf eine eigene Note. Wiederholt hat er als Mitglied des Executive Management Committees der Muttergesellschaft betont, sich mit der großen deutschen Tochtergesellschaft zwar loyal und strategiekonform in der Gruppe zu bewegen, bei der Bearbeitung des Heimatmarktes Deutschland aber im möglichen Rahmen sehr wohl eigene Akzente setzen zu wollen. Das zeigte sich zuletzt etwa bei der Präsentation der Halbjahreszahlen 2015 seines Hauses, als er bei allen in Analystenkreisen vermuteten Restrukturierungsvorgaben des Mutterhauses für die Umsetzung des HVB-Filialkonzeptes in Deutschland gewisse Freiheiten reklamierte. Gerade mit Blick auf die deutliche Schrumpfung des Filialnetzes hat er noch einmal ausdrücklich betont, auch nicht annähernd eine flächendeckende Präsens anstreben, sondern konsequent mit jenen Kunden arbeiten zu wollen, deren Kundenbeziehungen eine hohe Profitabilität aufweisen. Wenig ertragreiche Kundenbeziehungen zu verlieren, schmerzt ihn deshalb nicht. Das klingt übrigens deutlich anders als bei der Commerzbank, die als wesentlich größeres Institut bei der Ausgestaltung ihrer Filialpolitik noch den Anspruch hat, einigermaßen flächendeckend Präsens zu zeigen.
Mit ihren Halbjahreszahlen 2015 darf sich die HVB zufrieden zeigen, das zweite Quartal wird sogar besonders gelobt. So konnten die operativen Erträge im Halbjahresvergleich um 6 Prozent auf 2,43 Milliarden Euro gesteigert werden, das operative Ergebnis nach Risikovorsorge gar um 27,2 Prozent auf 491 Millionen Euro, wobei das Commercial Banking 180 Millionen Euro und das Corporate und Investment Banking 316 Millionen Euro beigesteuert haben (bei minus 5 Milliarden Euro Konsolidierung).
Besonders im Blick behalten will der Vorstandssprecher der HVB die Kostenseite. Zwar möchte er den leichten Anstieg des Verwaltungsaufwandes um 0,7 Prozent auf 1,827 Milliarden Euro als konsequentes Kostenmanagement gewertet wissen. Doch hält er die Cost Income Ratio seines Hauses noch für entschieden zu hoch. 80,7 (77,7) Prozent in dem vom Filialumbau geprägten Commercial Banking und 68,1 (80,4) Prozent in dem von einem deutlichen Anstieg des Handelsergebnisses (395 nach 258 Millionen Euro) begünstigten Corporate und Investment Banking passen ganz und gar nicht in seine aktuelle Bestandsaufnahme des Bankensektors. Denn er stuft die niedrigen Zinsen, volatile Märkte sowie den Druck von Regulierung und Digitalisierung keineswegs als vorübergehende Erscheinungen, sondern als dauerhafte Herausforderung einer reifen und hochindustrialisierten Branche ein, an die sich die Institute werden anpassen müssen. Seine Botschaft: Kostenmanagement ist die Kernfähigkeit für reife Märkte, die viele Banken noch längst nicht in dem erforderlichen Ausmaß vorangetrieben haben. Für sein Haus strebt er folgerichtig eine Cost Income Ratio südlich von 70 Prozent an. Nur zum Vergleich: Das ist eine Zielgröße, bei der die Commerzbank im Kerngeschäft heute schon ist.